Worum geht's?
Wer kennt dieses Zitat nicht, das man gemeinhin Albert Einstein zuschreibt.
Ich selbst habe es in vielen Planungssitzungen, in denen man immer detaillierter mit immer ausschweifenderem Aufwand die zukünftige Unternehmens-Entwicklung vorhersagen wollte, zum Besten gegeben.
Einen bemerkenswerten Zusatz zu diesem Satz hat der bekannte Ökonom der Uni München Prof. Dr. Werner Kirsch angefügt:
"Nur aus lrrtümern kann man lernen, nicht jedoch aus Zufällen.“
Diese Sichtweise trifft den Umgang mit dem Instrument Planung ziemlich gut, wie ich finde.
Man könnte jetzt natürlich böse fragen, warum man zum Generieren von Irrtümern überhaupt irgendeinen Aufwand betreiben sollte. Tatsächlich ist der Aufwand in manchen Firmen für die Planung erschreckend groß, und anschließend, wenn das Planjahr dann das laufende Geschäftsjahr ist, gehen jede Menge Controller-Kapazitäten in die Analyse dieser Irrtümer (Soll-Ist-Vergleich).
Das kann in vielen Fällen tatsächlich zur Impulsgebung für Steuerungsveränderungen nützlich sein, ist aber in vielen Fällen leider auch nur Selbstzweck, der einer bestimmten Reporting-Struktur entlang der Hierarchien geschuldet ist.
Auf der anderen Seite muss man sagen, dass ein kompletter Verzicht auf Planung bedeutet, dass man permanent improvisieren würde. Das kann zwar in dynamischen Branchen mit der richtigen Organisationsstruktur und den passenden Mitabeitern manchmal hervorragend funktionieren, in den meisten Unternehmen wäre das allerdings vorsichtig ausgedrückt ein bisschen riskant.
Ich würde allerdings bei der Planung sehr auf die Effizienz achten, in dem Sinne, dass man nicht zu viel Aufwand in die Vorausschau der völlig ungewissen Zukunft steckt, aber auch darauf, dass man die fürs Unternehmen wichtigen Dinge im Blick behält und immer flexibel berücksichtigt, was man benötigt, um seiner Strategie gerecht zu werden.
Da hierfür meistens Mitarbeiter mit gewissen Kompetenzen eine große Rolle spielen, sind wir schon bei der Personalplanung, der abgeleitet von der Unternehmensplanung vor allem für Dienstleistungsunternehmen wichtigsten Planungsart.
Worauf es hierbei ankommt, wie man sich dem Thema systematisch nähern und es schließlich dann auch systemisch lösen kann, ist Thema dieser kleinen Ausarbeitung.
Es könnte sicherlich interessant für Unternehmen sein, die noch gar keine oder noch keine toolgestützte Personalplanung betreiben.
Auch hier verwende ich der besseren Lesbarkeit wegen nur den Begriff Mitarbeiter, meine aber natürlich genauso die Mitarbeiterinnen.
Personalplanung - Oberbegriff von allen Planungen, die mit Mitarbeitern zu tun haben
Wenn ich den Zweck der Personalplanung, wie ich sie verstehe, in einem einzigen prägnanten Satz zusammenfasse, ist sie für mich das Darstellen von
Kompetenzen, die die Verantwortlichen eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereiches in einer bestimmten
Menge zu bestimmten
Zeitpunkten für notwendig erachten, um die gesetzten strategischen Ziele zu erreichen.
In Lehrbücher zur Personalwirtschaft und auch in Online-Artikeln findet man die weiter unten aufgeführten Planungsarten als die relevanten Fragestellungen, um die es sich im Personalmanagement planungsmäßig dreht.
Die wichtige Frage für die Praxis ist, wie ich finde, wie man die Planungen effektiv und effizient
operationalisiert.
Zum Einen sollte zu jeder Zeit auf jeder Organisationsebene der aktuell gültige Besetzungsplan sowie die Einhaltung bzw. Abweichung dokumentiert werden können, zum anderen sollte das möglich sein, ohne Heerscharen an Controllern damit zu beschäftigen.
Mein Bestreben hier ist es nicht den schulmäßigen Ablauf eines an der Lehre orientierten Personalplanungsprozesses darzustellen, sondern vielmehr, Anregungen zu geben wo und wie man die Aufgabe mit geeigneter Systemunterstützung effizient lösen kann und auch zu zeigen, wo detaillierte Planungen meiner Ansicht nach nicht die große Hilfe sind.
Zum Einen sollte zu jeder Zeit auf jeder Organisationsebene der aktuell gültige Besetzungsplan sowie die Einhaltung bzw. Abweichung dokumentiert werden können, zum anderen sollte das möglich sein, ohne Heerscharen an Controllern damit zu beschäftigen.
Mein Bestreben hier ist es nicht den schulmäßigen Ablauf eines an der Lehre orientierten Personalplanungsprozesses darzustellen, sondern vielmehr, Anregungen zu geben wo und wie man die Aufgabe mit geeigneter Systemunterstützung effizient lösen kann und auch zu zeigen, wo detaillierte Planungen meiner Ansicht nach nicht die große Hilfe sind.
Personalplanung und Stellenwirtschaft -
Für eine systemunterstützte Lösung bedingt das Eine bedingt das Andere
Welche Voraussetzungen müssen in der Datenhaltung existieren, damit effiziente Lösungen realisierbar sind?
Selbst wenn sich in vielen Organisationen Aufgabenbereiche mancher Mitarbeiter durch deren vorhandene Kompetenzen und Stärken zum Teil selbst entwickeln, ist es bei der Planung relativ unhandlich mit Personen zu planen, etwa in der Art, dass man in Zukunft noch zwei von der "Sorte" von Herrn Müller und 3,5 Frau Meiers benötigt. Es bietet sich an, die Kompetenzen, die man sich wünscht, in einzelnen Stellen zusammenzufassen und das gesamte Unternehmen in Stellen als kleinste Organisationseinheit darzustellen (im SAP Org-Management werden diese kleinsten Einheiten "Planstellen" genannt, ich bleibe hier aber bei dem Begriff "Stellen").
Das ist natürlich keine sensationelle Neuigkeit, da man bei jeder Stellenausschreibung Kompetenzen zu einem gewünschten Profil zusammenfasst und meist auch jeden Mitarbeiter mit einer bestimmten Stellenbezeichnung versieht und damit automatisch eine Beschreibung der Tätigkeit zuordnen kann. Eine effiziente, systemgestützte, flexible und überprüfbare Personalplanung ist durch eine bloße Zuordnung von Profilen zu Mitarbeitern jedoch noch nicht möglich.
Dafür ist es notwendig, die komplette dynamische Stellensicht des Unternehmens im Sinne einer Stellenwirtschaft systemisch in speziellen Datenbanken bzw. Planungs-Applikationen vorzuhalten.
Prozessual sehr hilfreich für alle Planungs- und spätere Controlling-Tätigkeiten wäre die Übereinkunft, dass in die detaillierte Planung sowie in laufende Statistiken des Ist-Bestandes nur Stellen bzw. Stelleninhaber zu zählen sind.
D.h. die Steuerung, wer wie mitgezählt wird, ist durch den Umgang mit Stellenzuordnungen vorgeschaltet.
Es geht nicht ohne Regeln
In langjähriger Erfahrung ist mir die Wichtigkeit der Aufstellung eines genauen "Regelkatalogs", welche Beschäftigungsverhältnisse in einer Stellensicht wie zu zählen sind sehr deutlich geworden. Ohne genauen Regeln ist einer "chaotischen" Informationslage Tür und Tor geöffnet.
Hier sind einige Punkte, die zwingend in einem verbindlichen Regelwerk geklärt sein sollten:
Existieren diese Regeln bzgl. des Umgangs mit Zuordnungen von Mitarbeitern zu Stellen und Stellen zu Organisationseinheiten, stellt sich nun die Aufgabe, dies effizient systemunterstützt zu verwirklichen.
Ich habe zu allen Punkten natürlich eine Meinung, welches Regelwerk ich für geeignet halte, denke aber, das sollte in jedem Unternehmen von den geeigneten Personengruppen z.B. aus HR, Controlling und der Unternehmensleitung erörtert werden.
Im Folgenden möchte ich kurz die einzelnen Planungsarten darstellen und jeweils meine Einschätzung anfügen, inwieweit Softwaretools eine effiziente Hilfe sowohl im Hinblick auf die Erfüllung der jeweiligen Personalaufgabe als auch auf die dazugehörige Planung sein können.
Möglichkeiten zur effizienten Planungsunterstützung bei wichtigen Kernaufgaben im Personalbereich
Wenn ein Unternehmen eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern hat, ist es heutzutage sicherlich selbstverständlich, dass man alle Überlegungen, die im weitesten Sinne als Personalplanung gelten, in irgendeiner Weise mit IT-Unterstützung vornimmt.
Das kann durch spezielle Planungssoftware erfolgen oder im einfachsten Fall durch kluge Nutzung von Excel oder Access.
Im Folgenden möchte ich die Möglichkeiten für die einzelnen Arten unter dem Gesichtspunkt der Effizienz aus meiner Sicht beleuchten.
In der Praxis hat sich in den letzten Jahren der ganzheitliche Begriff des "Workforce Management" etabliert, das verschiedene Planungsarten in sich vereinigt.
Der besseren Verständlichkeit wegen stelle ich hier die einzelnen Aufgaben in der traditionellen Sicht separat dar.
Das Aufklappfeld "Worum geht's?" beschreibt hierbei die jeweiligen Ziele, also die Effektivitätskriterien, während der zweite Feld jeweils meine Einschätzung der Effizienz
möglicher Lösungen beinhaltet.
Personalbestandsplanung
Personalbedarfsplanung
Personaleinsatzplanung
Personalentwicklungsplanung
Personalbeschaffungsplanung
Personalfreisetzungsplanung
Personalkostenplanung
Das war natürlich nur eine Teilmenge aller existierenden Planungsgebiete im Personalbereich, aber, wie ich finde, die wichtigsten.
Vorgeschaltet, sozusagen als Meta-Aufgabe ist natürlich die gesamte HR-IT-System- oder HR-Digitalisierungsplanung, die Inhalt der generellen Strategie sowohl von Personal- als auch IT-Bereich sein sollten und die künftige IT-Systemlandschaft als Ganzes zum Thema haben.
ZUSAMMENGEFASST:
Wichtige Grundlage für alle Planungsaktivitäten ist eine Darstellung und Fortschreibung des Personalbestandes
auf Stellensicht.
Erster tatsächlicher Planungsschritt ist das Ermitteln des Personalbedarfs, und die Überlegung, wie man diese Stellen besetzt (Personaleinsatz).
Je nach Entscheidung, ob intern oder extern besetzt werden soll, zieht das dann eine Planung der Personalentwicklung
oder der Personalbeschaffung
nach sich.
Muss man Betriebsteile schließen, gehört eine Planung der Personalfreisetzung
leider auch zu den Aufgaben des Personalbereiches.
Die Personalkostenplanung
zeigt die monetären Auswirkungen der einzelnen geplanten Aktivitäten.
SYSTEMUNTERSTÜTZUNG:
Die Frage wie man alle gewünschten Funktionen realisiert, die man sich von unterstützenden Planungsinstrumenten erhofft (z.B. Informationssicherheit, bessere Planungsperformance, Reportingvorteile usw.), führt wieder zu der Frage nach Effektivität und Effizienz.
Das Maß der Effektivität, also des Ziels, würde ich in die Komponenten Inhalt
und Nutzungsweise
aufteilen.
Die inhaltliche
Frage wäre: Was sollte eine neue Lösung bieten?
Auf jeden Fall einen komparativen Vorteil zur bisherigen Vorgehensweise z.B.:
- Verbesserung des Planungsprozesses (Ablauf, Transparenz, Zeitaufwand...)
- Bessere Dokumentation der Planung
- Leichtere Abweichungsanalysen
- usw.
- Detaillierungsgrad der Planung
- Zentrale oder dezentrale Nutzung der Planungslösung
- Anzahl der User
- Starre oder revolvierende Planung
- Art der Dokumentation
- usw.
Die Beurteilung der Effizienz
der geeigneten Lösungsmöglichkeiten für effektivere Personalplanungsprozesse ist eine ebenso spannende wie komplexe Aufgabe, die in den meisten Firmen sicherlich den Anforderungen einer jeden investitionsrechnung gerecht werden muss, nämlich dass sich das Projekt in überschaubarer Zeit zumindest amortisiert (was in mönetären Größen oft schwierig zu zeigen ist, weil hier Opportunitätskosten eine große Rolle spielen).
Auf Metaebene kann man die Lösungsmöglichkeiten mit einer bzw. zwei Fragen "kanalisieren":
- Welche Tools, Leistungen usw. kauft man extern ein?
- Was wird von eigenen Mitarbeitern entwickelt, betreut usw.?
Es gibt zwischen den beiden Reinformen "Alles einkaufen" und "Alles selbst machen" natürlich jede Menge Zwischenstufen, die dann auch meistens in der Realität zu finden sind.
Bei jeder geplanten "Bereitstellung" einer Systemlösung für ein Problem stellt sich die Frage, inwieweit man die Aufgabe einem externen Anbieter übergibt und was man von eigenen Mitarbeitern kreieren lässt. Bei der Erörterung der einzelnen gegebenen Möglichkeiten gibt es viele Faktoren zu berücksichtigen, z.B. die Komplexität des Problems, das Know-How der Mitarbeiter, die technischen Gegebenheiten und vieles mehr.
In der rechten Abbildung sind stark vereinfacht ein paar mögliche Konfigurationen zu sehen, wie IT-Lösungen in der Praxis aussehen können.
Effizienzbeurteilung am Beispiel der Personalkostenplanung
Die Einführung einer systematischen und systemgestützten Personalkostenplanung ist ein gutes Beispiel, zu zeigen, dass es darauf ankommt , welche Funktionalitäten man braucht bzw. will, um sich dann Gedanken zur Effizienz der Verwirklichung zu machen.
Eins sei vorweg gesagt: Wenn man keine webbasierte Lösung benötigt, auf die zahlreiche Planungsverantwortliche gleichzeitig zugreifen können sollen, und das Unternehmen nicht weit über 5000 Mitarbeiter beschäftigt, ist die Aufgabe ganz gut mit Excel, aber ganz hervorragend mit Access zu bewältigen.
Man braucht natürlich kundige Mitarbeiter, die wissen oder erlernen, wie das elegant zu lösen ist.
In der folgender Abbildung habe ich grob die möglichen Konstellationen des Vorhandenseins der notwendigen IT-Systeme auf dem Weg zu einer systemgestützten Personalplanung skizziert. Jeder wird sich mit seinem Unternehmen wahrscheinlich unter einer der vier Konstellationen einordnen können.
Bei der Beschreibung der einzelnen Möglichkeiten ist immer zu bedenken, dass große oder mittlere Profi-Lösungen von Spezialanbietern sicherlich immer das gewünschte Ziel erreichen, aber man dort manchmal einen Rolls-Royce kauft, obwohl man eigentlich nur einen Ford Fiesta benötigt. Das schlägt sich selbstverständlich monetär nieder und verringert dann die Effizienz der Lösung gewaltig.
Fazit:
Stellt sich in einem Unternehmen die Frage, Planungsaktivitäten im Personalbereich mit digitaler Hilfe zu verbessern (was in Unternehmen ab einer gewissen Größe mit Sicherheit geschieht oder schon lange geschehen ist), hängt die weitere Vorgehensweise von mehreren Faktoren ab.
Stellt sich in einem Unternehmen die Frage, Planungsaktivitäten im Personalbereich mit digitaler Hilfe zu verbessern (was in Unternehmen ab einer gewissen Größe mit Sicherheit geschieht oder schon lange geschehen ist), hängt die weitere Vorgehensweise von mehreren Faktoren ab.
- Soll der Planungsprozess effektiver werden? (Bessere "Performance" ohne den Aufwand zu verringern?)
- Soll er effizienter werden? (Aktuellen Prozess mit weniger Aufwand erreichen)
- Soll er gleichzeitig effektiver und effizienter werden?
- Welchen Mehrwert soll die Veränderung genau bringen?
- Muss sich eine mögliche Investition innerhalb kurzer Zeit amortisieren, oder werden Mehrkosten in Kauf genommen?
Hat man für sich diese Meta-Fragen beantwortet, kann man, abhängig von der aktuell vorhandenen Systemkonstellation verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten mit deren finanziellen Folgen erörtern.
Man sollte immer bedenken, dass Digitalisierung kein Selbstzweck sein sollte , und auch nicht den großen Nutzen bringt, wenn nicht qualifizierte Mitarbeiter am Start sind, die die Situation, den Nutzen sowie die möglichen Probleme von speziellen IT-Lösungen einschätzen können.
Kleine Änderungen von Ausgangssituationen können schnell zu teuren Anpassungsprozessen führen. der beste Schutz davor ist, geschulte Mitarbeiter (in diesem Fall HR-Controller) zu haben.
Wenn Sie für Ihr Unternehmen das Thema aufgreifen wollen, würde ich Sie gerne bei dieser interessanten Aufgabe unterstützen!
Machen Sie doch mal unabhängig von Ihrer derzeitigen IT-Aufstellung eine Bestandsaufnahme und checken Sie die Lage
Check Ihres Status Quo:
Schauen Sie sich die folgenden beispielhaften Fragen an, und überlegen Sie , wie schnell und mit welchem Aufwand Sie sie mit Ihren derzeitigen IT-Lösungen beantworten können:
Wenn einige dieser Fragen nur mit Mühe und mehrstündiger manueller Tätigkeit eines oder mehrerer Controller zu beantworten sind, sind Sie meiner Meinung nach tief im suboptimalen Bereich unterwegs, was nicht schlimm sein muss, wenn solche Fragen nur sehr sporadisch eine Rolle spielen.
- Wie viele Mitarbeiter (Köpfe und Kapazitäten) hatte das Team Finanzen in Juni 2016 (oder im Durchschnitt 2016)?
- Wie viele und welche Mitarbeiter wurden in diesem Geschäftsjahr von wo nach wo versetzt?
- Haben sie ihre Stelle mitgenommen oder darf sie nachbesetzt werden?
- Wer hilft mit welcher Kapazität befristet in einer anderen Abteilung aus?
- Welche Mitarbeiter kehren in der Zukunft aus Elternzeit, Sabbatical zurück und müssen eingeplant werden?
- Wieviele genehmigte Planstellen hat der Bereich Vertrag in diesem Geschäftsjahr? (Wieviele im nächsten?)
- Wie oft gibt es im Moment die Funktion Bilanzreferent im Rechnungswesen? Wie sah es vor einem Jahr aus?Wie wird es in zwei Jahren aussehen?
- Wer ist im Jahr 2018 zum Teamleiter geworden?
- Wie hoch ist der Anteil weiblicher Führungskräfte (z.B. auch im Zeitverlauf)?
- Wie groß ist die Führungsspanne der einzelnen Führungskräfte aktuell und wie ist sie im Forecast?
- Wie ist der Forecast der Personalkosten im laufenden Geschäftsjahr im Vergleich zum Plan?
- Wie sind die Personalkosten bei gleichbleibender Besetzung und sich ändernden Rahmenbedingungen im nächsten Jahr?
- Welche nicht besetzten Stellen aus der Planung wurden gestrichen? Welche umgewidmet? Welche aufgeschoben?
- Wie viele Stellen wurden intern besetzt, wie viele extern?
Mir und Ihnen sicher auch würden noch sehr viele detaillierte Fragen einfallen, aber für eine erste Bestandsaufnahme hilft das schon.
Falls es aber quasi zum Tagesgeschäft gehört, lohnt es sich, die systemischen Voraussetzungen und Hilfen zu verbessern.
Wenn Sie Interesse an meiner Einschätzung der Effizienz Ihrer Konstellation und an meinen Vorschlägen für "Quick-Win-Lösungen" haben, freue ich mich sehr, von Ihnen zu hören.