IT- Systemlandschaft im Personalbereich

Ein Spagat zwischen Effektivität, Effizienz und Ausbaufähigkeit
Worum geht's?

Viele Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, die im Personalbereich genutzten IT-Systeme zu erneuern oder auch neue IT-Lösungen einzusetzen, um Prozesse zu verändern, zu verschlanken, zu beschleunigen oder pauschal gesagt zu verbessern.
Die Anforderungen an Daten, Prozesse, Auswertungen etc. sind dabei in der Regel ebenso vielfältig wie die Möglichkeiten ihrer Realisierungen.
Sehr zielführend für die Diskussion möglicher Lösungen, die Erstellung von Entscheidungsvorlagen und natürlich für die Entscheidungen selbst ist die Klassifizierung in die Dimensionen Effektivität und Effizienz.
Wenn die Unternehmensstrategie und daraus abgeleitet die Personal- oder IT-Strategie bestimmte Lösungen explizit vorsehen, dann gehen diese natürlich meistens vor, denn in der Regel gilt ja: "Strategie schlägt Effizienz" - obwohl man manchmal auch sehr gut beraten sein könnte, seine Strategien zu hinterfragen, aber das ist ein ganz anderes Thema.
Ich versuche in meiner kleinen Ausarbeitung ein paar Denkanstöße zu geben, inwiefern die datenbezogene Aufgabenbewältigung im Personalbereich für mich ein hohes Potenzial an suboptimaler Ressourcenverwendung in sich trägt.

Zugunsten einer besseren Lesbarkeit spreche ich immer von "Mitarbeitern", meine aber natürlich genauso die Mitarbeiterinnen.
Effektivität und Effizienz - zwei sehr nützliche Aspekte in allen Lebenslagen
Wer kennt sie nicht, die Schlagworte Effektivität und Effizienz, die im unternehmerischen Kontext sehr oft, vielleicht sogar manchmal inflationär verwendet werden.

Das Begriffspärchen ist allerdings sehr nützlich, da mit ihm Entscheidungshilfen in vielen Lebenssituationen, strukturiert werden können und somit verschiedene Lösungsvorschläge transparenter und leichter zu evaluieren sind. In Fragen des täglichen Lebens springt man gedanklich implizit zwischen den Dimensionen hin und her, ohne dass man sich dessen bewusst ist, z.B. wenn man sich fragt, ob man mit dem Auto oder mit dem Fahrrad einkaufen fahren soll.

Bei Investitionen wie z.B. der Erneuerung einer IT-Systemlandschaft genügen oftmals diese beiden Kategorien, um Entscheidungsvorlagen zu generieren und zu strukturieren.

Zu prüfen ist allerdings immer, ob eine "höherwertige" Entscheidungsinstanz existiert, durch die auch Abstriche bei der Effizienz toleriert werden müssen (z.B. rechtliche Erfordernisse, Strategie, etc..).

Effektives Handeln

"Die richtigen Dinge tun"
Effektivität bezieht sich auf das Ziel.
Man kann sie als Grad der Zielerreichung verstehen.

Effizientes Handeln

"Die Dinge richtig tun"
Effizienz bezieht sich auf den Aufwand bzw. die Mittel mit denen man das Ziel realisieren will.
Man kann sie als Grad der Witschaftlichkeit verstehen.
Auf der Planungsebene kann man aus Controllersicht stark vereinfacht folgende Zuordnungen treffen:
  • die "strategische Planung" zielt auf Effektivität
  • die "operative Planung" zielt auf Effizienz
Rein formal ist eine getrennte Auslegung der beiden Aspekte im Prinzip möglich und kann für die Beschreibung von Realitäten geeignet sein.
Wenn man also Effektivität auf die „Richtigkeit“ der Ziele und Maßnahmen und Effizienz auf Instrumente, Mittel, Systeme usw. bezieht, kann es durchaus sein, dass etwas effizient aber nicht effektiv ist.
Für eine sinnvolle Verwendung der Begriffe würde ich als Leitbild ein Zitat des berühmten Ökonomen und „Managementpapstes“ Peter Drucker anführen, der unter anderem sagt:
„Es gibt nichts Sinnloseres als etwas mit großer Effizienz zu tun, das man gar nicht tun sollte.“
Die eindeutigen nominalen Zustände "effektiv“ und „nicht effektiv“ sowie „effizient“ und „nicht effizient“ existieren in der Unternehmens-Realität natürlich äußerst selten.
In Wirklichkeit ist die Effektivität einer Maßnahme sowie die Effizienz meist stetig, d.h. es gibt zumindest theoretisch Effektivitätsgrade und Effizienzgrade, so dass man verschiedene Maßnahmen nach sorgfältiger Bewertung hinsichtlich der beiden Dimensionen miteinander vergleichen könnte.
Zwei Bilder zur Veranschaulichung
Bild 1

Ein einfaches Beispiel - es gibt nur das Ergebnis: Ziel erreicht oder Ziel nicht erreicht

Die Aufgabe ist, so schnell wie möglich von Frankfurt nach Köln zu gelangen.
Zu Fuß nach Köln zu gehen ist genauso wie mit dem Hubschrauber zu fliegen nicht sehr effizient aber effektiv, da man ja trotzdem ans Ziel gelangt. Mit dem Auto oder mit dem Zug hingegen ist die Aufgabe effizienter gelöst. Nach Düsseldorf zu fahren oder zu gehen ist für einen Kölner natürlich schon mal nicht effektiv ;-), es sei denn Sie sind Düsseldorfer und möchten mir gerne einen Auftrag anbieten, dann überdenke ich die Äußerung noch mal ;-).

So einfach verhält es sich mit den meisten Problemen in der Praxis natürlich in der Regel nicht.
Bild 2

In der Realität sind Ziele sowie Mittel zu deren Erreichung nur relativ zueinander bzgl. Effektivität und Effizienz darstellbar

In einer Grafik, wie der links abgebildeten kann man sehr anschaulich verschiedene Lösungsvorschläge für ein Problem zueinander positionieren. Weitere Informationen kann man bei Bedarf auch noch durch die Farbe und die Größe der Kreise abbilden, z.B. ein Zeitbezug. 
Ein Beispiel:
Man möchte im nahe gelegenen Supermarkt, der mit dem Auto viel schwieriger zu erreichen ist als mit dem Fahrrad, einkaufen. Die effizientere Lösung ist, das Fahrrad zu benutzen, darunter kann allerdings die Effektivität leiden, da man dann den Kasten Kölsch und die Gardinenstange, die man eigentlich mitbringen wollte, von der EInkaufsliste streichen muss. Das Auto wäre effektiver, da mehr Ziele erreicht werden, aber weniger effizient.
Die Entscheidung wird also je nach Präferenz und Gewichtung der beiden Dimensionen getroffen.
Bedeutung bei konkreten Projekten
Angenommen, ein Unternehmen möchte seine Systeme und Prozesse im Personalbereich überprüfen und ggf. modernisieren bzw. optimieren.
Da derartige Projekte ziemlich weitreichende Wirkungen und langfristigen Einfluss auf die Abläufe im Unternehmen haben können, empfiehlt es sich, mit einem qualifizierten Team alle möglichen Konstellationen und Konfigurationen zu evaluieren. Aus meiner langjährigen Erfahrung kann ich sagen, dass sich meine hier beschriebene Herangehensweise von der anderer Berater unterscheidet, denn es stellt sich häufig heraus, dass angepriesene, oft kostenintensive Lösungen nicht immer den gewünschten Effekt haben.
Um das zu vermeiden, empfehle ich, sehr systematisch (im Sinne von ganzheitlich) an das jeweilige Projekt heranzugehen und die richtigen Fragen im Vorhinein zu stellen.

HR-Themenfelder, die mit IT-Systemen vereinfacht werden können bzw. müssen
(keine vollständige Liste)

  • Personalstammdaten
  • Gehaltsabrechnung
  • Bewerbungsprozess (intern und extern)
  • Weiterbildungsmanagement
  • Seminarverwaltung
  • Kompetenz- , Nachfolgemanagement
  • Zeitwirtschaft
  • Vergütungsmanagement (z.B. unterschieden nach Innendienst, Außendienst, Leitende Angestellte)
  • Mitarbeiterbeurteilung
  • Ausbildungsverwaltung
  • Personalkapazitäts- und Personalkostenplanung
  • Stellenwirtschaft und Organigramme
  • Betriebliche Altersversorgung
  • Zeugnis-, Korrespondenzerstellung
  • Reportingtools über alle Bereiche
In irgendeiner Weise geht jedes Unternehmen mit diesen Themen um. Mindestens eine IT-gestützte Gehaltsabrechnung, die intern oder extern betrieben wird, ist in jedem Unternehmen mit sozialversicherungspflichtigen Mitarbeitern vorhanden.
Bei einigen spielen manche Punkte keine Rolle, z.B. wenn in einem Unternehmen Vertrauensarbeit gelebt wird, benötigt man keine Zeitwirtschaft oder wenn es keine betriebliche Altersversorgung gibt, benötigt man auch hier nichts, das ist ja klar.
Je größer das Unternehmen ist, desto mehr steigt die Erfordernis, auch die "kleineren" Themenfelder systemisch und systematisch anzugehen, also nicht jedesmal bei entsprechendem Informationsbedarf die gewünschten Ergebnisse mit hohem manuellem Zusatzaufwand zu generieren.


Überschrift
Es existieren drei offensichtliche Lösungsmöglichkeiten (und deren Mischformen) in allen Bereichen eines Unternehmens um Datenhaltungs-, Reporting- oder Prozessanforderungen zu realisieren, leicht zu merken als 3 E:
  • Externalisieren (Aufgabe komplett von außen lösen lassen, z.B. die Gehaltsabrechnung)
  • Einkaufen (Passende IT-Systeme kaufen oder leasen)
  • Eigenleistung (Bordmittel und das vorhandene oder noch zu entwickelnde Know-How der Mitarbeiter nutzen)
Im Personalbereich möchte man natürlich die oben aufgezählten, vorhandenen Anforderungen effektiv und dabei möglichst effizient lösen. In der Realität kommen hierfür sicherlich meistens Kombinationen der drei Lösungsmöglichkeiten in Frage.
Bevor man beginnt nach Lösungen zu suchen, ist es ratsam, die Anforderungen genau festzulegen und sich klar zu werden, welche Ziele man auf mehreren Ebenen verfolgt. Für eine spätere Evaluierung und einen Vergleich von Alternativen kann es nützlich sein, ein Maß für die Effektivität zu kreieren, indem man z.B. die Wichtigkeit einzelner Anforderungen festlegt (etwa auf einer Skala von "unverzichtbar" bis "nicht zwingend notwendig" evtl. mit Punktwerten hinterlegt...)
Aufgrund der Fülle und Komplexität von Personaldaten kann man grundsätzlich davon ausgehen, dass der Einsatz von IT-Systemen einen positiven Einfluss auf die Effizienz der Lösung hat. Wenn man natürlich mit Kanonen auf Spatzen schießt und in einem kleinen Unternehmen die komplette SAP HCM-Produktpalette einführt, ist das auch nicht sonderlich effizient (kann aber trotzdem aus anderen Gründen gewünscht und damit effektiv sein).

Effektivitätsbetrachtung - Welche Ergebnisse sind gewünscht und sinnvoll?
Beim oder besser noch vor dem Erstellen des oft sehr umfangreichen Katalogs von Anforderungen an eine neue Lösung bzw. an den Anbieter würde ich raten, folgende "Meta-Faktoren" unbedingt zu berücksichtigen:
  • Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter)

    Die Relation von Investition zu Nutzen bzgl. der HR-Systeme ist bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern sicherlich anders als bei einem mit 2.000 oder 20.000 Mitarbeitern. Obwohl es natürlich bei starkem Personalwachstum durchaus strategisch gewollt sein kann, die Systeme frühzeitig auf ein professionelles digitales Niveau zu heben.

  • Unternehmenskultur (Akzeptanz von Digitalisierung, Prozesstreue der Mitarbeiter)

    Existiert bei allen Mitarbeitergruppen, die von einer neuen Lösung betroffen sind, die Bereitschaft, neue Systeme und Abläufe zu akzeptieren und zu leben (beginnend von ganz oben)?

    Sollte und kann mittels Organisationsentwicklung  diese Akzeptanz verstärkt  bzw. erzeugt werden?


  • Betriebliche Rahmenbedingungen

    In den meisten größeren Unternehmen werden bestimmte Anforderungen formaler Art an neue IT-Lösungen gestellt, sei es aus technischen oder regulatorischen Gründen. 

    Ebenso sollte man bei manchen Investitionen in IT-Systeme darauf achten, ob man mitbestimmungsrechtlich auf der sicheren Seite ist, also ob man alle nötigen Einverständniserklärungen der betroffenen Gremien eingeholt hat.

    Es empfiehlt sich auch, abteilungsübergreifend über die Ziele der neuen Lösung zu sprechen, um Redundanzen zu vermeiden. Es kann vorkommen, dass in einer anderen Abteilung bereits eine Lösung oder eine Projektabsicht zum selben Problem existiert (z.B. Organigramm-Software, die gleichzeitig im Personal- und im Orga-Bereich vorhanden sein könnte).

  • Wertschöpfung

    Hat die angestrebte Lösung positive oder zumindest neutrale Wirkung auf die Wertschöpfung im Unternehmen oder in Teilen des Unternehmens oder wird dadurch anderen wichtigen Dingen Zeit (im Sinne von Opportunitätskosten) geraubt?

    Wenn man z.B. ein Tool zur Mitarbeiterbeurteilung einführt, dessen Bedienung so viel Zeit beansprucht, dass viele Führungskräfte wichtige Kernthemen vernachlässigen.

Der detaillierte Anforderungskatalog und die Suche nach Lösungen sollte meiner Meinung nach erst nach Klärung dieser Fragen erfolgen, da es sonst leicht passieren kann, dass man bei einem Projekt viel Aufwand betreibt, und es dann zu keiner oder nur zur eingeschränkten funktionierenden Realisierung kommt.
Effizienzbetrachtung - Sinnvolle Ziele ressourcenschonend realisieren
Folgende Faktoren spielen hierbei eine wichtige Rolle:
  • Mitarbeiterstruktur (Qualifikation, Entwicklungsmöglichkeiten)

    Welche Fähigkeiten bringen meine Mitarbeiter mit? Wie ausgeprägt ist die Fähigkeit neue Dinge zu lernen?

  • Outsourcing-Kultur

    Gibt man Tätigkeiten, die nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben, generell an Externe? Lässt man Eigenentwicklungen in manchen Bereichen zu oder erhofft man sie sogar?

    In welchem Umfang ist man im laufenden Betrieb noch vom Dienstleister abhängig? Was können die eigenen Mitarbeiter bewerkstelligen?

    Das sind wichtige Fragen, die  auf die Realisierung von neuen Lösungen Einfluss haben und letztendlich auch  einen grundsätzlichen Standpunkt  des Unternehmens  darlegen.


  • Vorhandene technische Ausstattung

    Es spielt natürlich in mehrerer Hinsicht eine Rolle, welche Ausstattung an Systemen schon vorhanden ist. 

    Ist die Möglichkeit zur Eigenentwicklung technisch überhaupt  gegeben?

    Sind schon Module einers Anbieter im Einsatz, die sich bisher sehr bewährt haben?

  • Komplexität der Aufgabe

    Wie komplex sind die Anforderungen an das neue System?

    Sind z.B. ESS- (Employee Self Service) oder MSS -(Manager Self Service) Funktionen geplant oder soll nur der Personalbereich mit den Anwendungen arbeiten?

    Webbasierte Prozesse sind anspruchsvoll in der Konzeption und Realisierung, so dass man hier tendenziell sicherlich auf externe Lösungen zurückgreift (z.B. beim Bewerbermanagement oder webbasierter Zeit- und Urlaubserfassung).

Vorgehensvorschlag
Veränderungen der Abläufe oder die Einführung einer neuen Lösung im Personalbereich sind oft im Unternehmen nachhaltig bemerkbar.
Für ein reeles Projekt, und als solches würde ich eine angestrebte Lösung, die einen gewissen Umfang hat und einige Betriebsabläufe beeinflusst, immer bezeichnen, sollte man sich an eine auf die Verhältnisse und die Kultur des Unternehmens angepasste effektive und möglichst ressourcenschonende Realisierung herantasten.
Die Projektsicht samt Dokumentation und vor allem ein organisierter Wissenstransfer trägt dazu bei, dass kleine Lösungen, bei denen ein oder mehrere dafür qualifizierte Mitarbeiter einen Teil oder auch die ganze Lösung entwickeln, auf ein anderes Niveau gehoben und transparenter werden, so dass gleichzeitig die Fähigkeiten genutzt und die Gefahr des Kopfmonopols durch geeignete organisatorische Maßnahmen verringert werden können. 

Auch die Frage, ob alle Module vom selben Anbieter genommen werden sollen oder ob man jeweils versucht den geeignetsten Spezialanbieter zu finden kann mit guten Argumenten von beiden Seiten unterschiedlich beurteilt werden.

Je weniger dogmatisch man bei der Lösungswahl vorgeht, desto mehr Ressourcen können mittelfristig eingespart werden. Aber auch hier gilt wieder „Strategie schlägt Effizienz“. Wenn die IT-Politik in einer gewissen Weise gewünscht ist, ist das zunächst mal der richtungsbestimmende Faktor (es sei denn man ist bereit, solche Strategieentscheidungen zu ändern).


Einbeziehung von Effektivitäts- und Effizienzkriterien
Das Thema der IT-Systeme im Personalbereich bietet jede Menge Anschauungsmaterial zur Beurteilung von Effektivität und Effizienz von Maßnahmen.
Sehr effizient arbeiten zu können ohne dabei viel Effektives zu bewirken kommt z.B. vor, wenn man sich teure, sehr leistungsstarke Personalsoftware besorgt, aber die meisten der vorhandenen Funktionen gar nicht nutzt und benötigt (z.B. wenn man eine Gesamtlösung für Stammdaten, Azubi-Verwaltung, Weiterbildung und Zeitwirtschaft anschaffen würde, aber weder Azubis hat noch betriebliche Weiterbildung und außerdem Vertrauensarbeitszeit gelebt wird).

Effektiv aber nicht besonders effizient ist es, wenn sich zahlreiche Mitarbeiter monatelang mit der Darstellung und Technik der Personalkostenplanung beschäftigen, da so etwas mit den richtigen Mitteln (geeignete Tools, aber vor allem den richtigen Skills der Mitarbeiter) viel einfacher zu bewältigen ist.

Bei einem solchen Projekt werden im Prinzip folgende Fragenkomplexe ausführlich in einem hoffentlich gut ausgewähltem Gremium behandelt. Die eigenen Fachkräfte in diesem Gremium nicht allzu sehr auszusparen, erweist sicherlich als zielführend (getreu dem chinesischen Sprichwort: „Die Schildkröte kann die mehr über den Weg erzählen als der Hase“).

Das folgende Schema bietet sich meiner Meinung nach tatsächlich für viele anstehende Innovationen an.

1. Vorgeschaltete Fragen
  • Handelt es sich um eine neue Thematik?
  • Wenn nicht, wie ist die bisherige Lösung?
  • Warum passt sie nicht mehr?
  • Was kann beibehalten, was muss geändert werden?
2. Fragen zur Strategie
  • Gibt es strategische oder andere Vorgaben, die die Anzahl der möglichen Lösungen verringert?

3. Fragen zur Effektivität (Katalog zur Festlegung der Ziele)
Das ist mengenmäßig der größte Brocken, da hier ein detaillierter Anforderungskatalog für das zu lösende Problem zu erstellen ist. Man sollte unbedingt bei jedem einzelnen Punkt vermerken, wie wichtig dessen Realisierung fürs Unternehmen ist, damit man abwägen kann, ob man zugunsten einer effizienteren Lösung auf ihn verzichten könnte.
Grundsätzliche Fragen sind z.B:
  • Ist eine zu erwerbende oder zu erstellende Spezial-Software-Lösung gewünscht?
  • Soll die Nutzung von vielen gleichzeitig möglich sein?
  • Soll eine ESS-/MSS-Funktionalität gegeben sein?
  • Sollen Schnittstellen zu anderen Systemen existieren?
  • Soll die Lösung Belege irgendeiner Art generieren?
  • Sollen eine Report- und Datenexportfunktion gegeben sein?
  • und viele andere....

4. Fragen zur Effizienz
  • Welche E-Kombination (Externalisieren, Einkaufen, Eigenleistung) bietet im Rahmen der Strategie die nachhaltige wirtschaftlichste Lösung zur Umsetzung des Anforderungskatalogs unter Einbeziehung aller Ressourcenarten (Arbeitszeit,  Zeit der Beschaffung bzw. Erstellung, Anschaffungskosten, laufende Kosten, Opportunitätskosten...usw.). Detailliert bedeutet das z.B.:
    • Wer soll bei gekauften Lösungen die Software administrieren?
    • Wer macht das Customizing?
    • Wer betreut Schnittstellen?
    • Soll überhaupt eine Lösung gekauft oder lieber selbst entwickelt werden?
    • Wie kann die Verfügbarkeit der Lösung langfristig möglichst sichergestellt werden (z.B. durch Seriösität des Anbieters, Know-How-Transfer der Mitarbeiter, usw...)
Alle diese Fragen, und da gibt es viele relevante, sollten detailliert im Hinblick auf die Realisierung der eigenen Ziele und dem damit verbundenen Aufwand bedacht und beantwortet werden, damit man nicht aus Versehen in eine Kostenfalle gerät.
Sehr oft wird, gerade bei größeren Systemen wie z.B. SAP HCM, alles bis auf die Bedienung der Software an externe Anbieter gegeben, was oft kostenmäßig nicht unbedingt die günstigste Lösung ist.
Wenn das Unternehmen dies allerdings als effektiv und wünschenswert erachtet, können Abstriche bei der Effizienz akzeptiert werden.
Es kommt immer auf die Präferenzen und die Gewichtung der beiden Dimensionen seitens des Unternehmens an (Einen groben visuellen Überblick kann eine Darstellung der Alternativen gemäß Bild 2 geben) .

Fazit:
Bei den „großen“ IT-Themen im Personalbereich, wie z.B.  der Stammdatenverwaltung, der Gehaltsabrechnung, dem Bewerbermanagement, der Zeitwirtschaft usw. geht es sicher meist darum, durch Auswahl der fürs Unternehmen passenden und geeigneten Lösungen externer Anbieter eine Konfiguration zu finden, die die Anforderungen erfüllt und dabei den Ressourcenbedarf möglichst gering hält.

Getreu dem Eingangsmotto meiner Website “Menschen sind der Mittelpunkt“ würde ich einem Unternehmen empfehlen, die eigenen Mitarbeiter stark in diese Lösungen einzubeziehen, also Human Resources wörtlich zu nehmen und die Aufgabe als ganzheitlich im Sinne von optimaler Nutzung und Förderung der individuellen menschlichen Ressourcen sehen. Das kann in meinen Augen nur Vorteile haben.
Je größer das Unternehmen ist, desto geeigneter sind für die meisten Themenfelder im Personalbereich tendenziell natürlich professionelle Software-Applikationen.
Je nach Nutzung können manche Teilprobleme aber auch sehr elegant durch eigene Entwicklungen gelöst oder ergänzt werden, wenn man Mitarbeiter mit der notwendigen methodischen Kompetenz besitzt oder den Willen hat, solche Kompetenzen aufzubauen.
Ich nenne hier mal z.B. eine Stellenwirtschaft, Reportingtools, Personalkostenplanung, Zeugnisgenerierung, Vergütungstools, Mitarbeiterbeurteilungstools, die man mit den Bordmitteln Access oder Excel ressourcenschonend erstellen kann.
Gerade in kleineren Unternehmen lohnt sich ein Nachdenken über kleine Lösungen, die die gewünschten Ergebnisse mit relativ überschaubarem Aufwand bringen.
Manchmal kann man so auch in einer kleinen selbst erstellten Anwendung den gewünschten Prozess abbilden und dann als Blaupause für eine "größere" Applikation nutzen. 

Das Problem des Kopfmonopols kann man natürlich bei großem Anteil von Eigenleistung einzelner Personen nicht von der Hand weisen.
Allerdings besteht auch bei externen Lösungen oft eine Abhängigkeit von anderen, die durch Verträge oft langfristig manifestiert ist.
Es hängt auch von der gelebten Firmenkultur ab, welche Art der Abhängigkeit als bedrohlicher empfunden wird.
Man sollte bei Selbstentwicklungen allerdings sehr auf Dokumentation und Wissenstransfers achten, was natürlich bedingt, dass bei den Kollegen ähnliche Qualifikationen vorhanden oder entwickelbar sind. 

Im Prinzip, Sie haben es natürlich längst gemerkt, ist mein Text ein Plädoyer für die Wichtigkeit des Vorhandenseins von Mitarbeitern im HR-Controlling mit IT-Methodenkompetenz und natürlich für das Vertrauen in die Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter generell.
Die Arbeit mit den Personaldaten und- prozessen ist meiner Meinung nach zu wichtig und bedeutsam, um das Fachwissen um die technischen Zusammenhänge und die Hintergründe komplett auszulagern.
Das heisst nicht, dass man jetzt nur noch Informatiker als HR-Controller einstellen sollte.
Interesse, Affinität und Lernbereitschaft sowie eine Leidenschaft für Excel und Access (oder andere Datenbankprogramme) genügt, um evtl. mit ein bisschen externer Hilfe ;-) in diesen Positionen einen großen Nutzen fürs Unternehmen über das Personalreporting hinaus generieren zu können.

Vielleicht konnten Sie in meinem kleinen Beitrag, dessen Umfang der Bedeutung und Vielschichtigkeit des Problems nichts ganz gerecht wird, einiges Erlebtes wiedererkennen, vielleicht sehen Sie Effektivität und Effizienz bei den Personalsystemen auch anders als ich, oder vielleicht halten sie eine derartige Betrachtungsweise auch für unnötig und überzogen und präferieren andere Herangehensweisen.

Nicht betrachtet habe ich z.B. die wichtige Diskussion, ob man Teile des Prozesses der Personalarbeit von der Software-Lösung determinieren lassen will oder lieber nicht (Betroffene wissen, was ich meine ;-)), aber das ist ein vielschichtiges, soziologisches Thema, dem ich hier nicht gerecht werden könnte.

Es würde mich interessieren, Ihre Meinung zu hören.

Vielleicht sind Sie auch interessiert daran, meine Lösung zu erfahren, wie man mit überschaubarem Aufwand eine Stellenwirtschaft, eine Personalkapazitätsplanung und auch eine Personalkostenplanung unabhängig vom System Ihrer Gehaltsabrechnung bzw. Stammdatenverwaltung mit Bordmitteln betreiben kann?

Schreiben Sie mir, ich würde mich freuen.